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    Risk Oversight vol.71 リスクマネジメント能力の成熟度を考える
    「自社のリスクマネジメントの成熟度はどの程度か」、という 質問を投げかけられたことはあるでしょうか。少なくとも、こ の質問を聞いたことはあるのではないでしょうか。我々もこ の質問をよく耳にします。プロセスの成熟度が高まれば、有 効性がより高まることが推定されます。しかし、これが実際 に意味するところは何でしょうか。そして、成熟度という考え 方はリスクマネジメントにどのように適用されるのでしょうか。効果的な全社的リスクマネジメント（ERM）は、最も重要なリスク への適時の対応を可能にします。リスクマネジメントのインフラ には以下の6 つの要素があります：（１）戦略・方針、（２）プロセス、（３）人と組織、（４）レポート、（５）方法論と前提、および（６）システ ムとデータ。効果的なリスク対応は、これら全ての要素を考慮に 入れます。所与のリスク（または関連するリスクのグループ）に対してこれら…
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    Risk Oversight vol.70 ​ 長期的視点から新たなリスクを認識する
    事業環境は継続的に変化しており、それとともに企業が直面 する機会とリスクの情勢も変化します。この情勢を評価す る上での課題のひとつは、十分に先を見通すことにあります。 貴社では十分に長期的な視点に立って考えているでしょうか。タイム・ホライズン（計画対象期間）の意味するところは多くあり ます。本資料においては、戦略、事業、およびプロジェクトの計 画もしくはプログラムに示された目標を達成する上で必要と見 積もられる時間の長さを意味します。タイム・ホライズンは、プラ ンニング・ホライズンと呼ばれることが多くあります。これは、タイ ム・ホライズンが、将来における計画の実行期限を示すことによ り計画についての規律を与え、期待される目標の達成に対す る説明責任を促進するためです。タイム・ホライズンは目標の実現と相互に深く関係しているため、 多様な考え方を持つ人が関与してリスク評価を実施する際に…
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    Risk Oversight vol.49 全社的リスク管理（ERM）をもって牽引する
    全社的リスク管理（ERM）とは謎めいた言葉です。経験 豊富なビジネスパーソン10 人にERMとは何か質問すれ ば、10 通りの答えが返ってくるでしょう。ERMを導入して いるという企業でも、実際には、きわめて限定的な範囲で のみ導入しているのが現実です。例えば、リスクをリスト 化しているだけであったり（全社的「リスト」管理）、年次レ ビュープロセスの一環でリスク対応を要約しているだけで、 事業の速度や日々変化する破壊的なビジネス環境とかけ 離れたものであったりします。経営者の多くがERMの話題に慎重なのは、ERMを自社 にどのように適合したものにするかについて理解していな いからです。既存のプロセスに上乗せしたり、付け加えた りすることは好ましくありません。要するに、ERMの導入 は容易ではないのです。それでは、企業がERMをもって うまく事業を牽引するにはどのような手法があるでしょうか…
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    Risk Oversight vol.48 リスク選好の協議のための検討事項　
    金融業界においては、リスク選好フレームワークは、概括 的・簡素・定性的なものから、複雑・詳細・定量的なものまで 幅広く存在します。これは、金融機関によって、リスクアペ タイト（選好）ステートメント（注・金融危機後、金融機関に 求められる戦略を踏まえリスク許容度／選好度を明確に したリスク管理方針文書）がどのような形であるべきかに ついての見解、ならびにリスク選好に関する協議の成熟 度がさまざまであるためです。金融業界においてでさえ、 リスク選好を決定するプロセスが未成熟であることも多い のです。ましてや、金融以外の業界においては、多くの 会社がリスク選好について検討をはじめたばかりです。日本語版PDF         英語版PDF
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    Risk Oversight vol.47 正しいリスクを対象としているか
    我々は正しいリスクを対象としているのか？――このような 修辞的な質問が取締役会の場、とくに経営戦略について の議論の場でなされているかもしれません。とても簡単な 質問に聞こえますが、みかけによらず簡単には答えを見出 しにくい質問です。それは、次に「正しいリスクを対象とし ているかどうかが、どうやってわかるのか」という大きな疑 問につながっていきます。日本語版PDF         英語版PDF
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    Risk Oversight vol.36 コンペティティブ・インテリジェンス（CI）で早期に変化の兆候を把握する
    真のコンペティティブ・インテリジェンスとは、公開されてい るがあまり注目されていない情報を収集・分析する適正 かつ本質的な機能であり、「点と点」を結び、競争優位の 源泉となる視点を明らかにすることにあります。コンペティ ティブ・インテリジェンスを戦略策定と効果的に整合させる ことで、企業は他社に先んじて機会や弱点を感知するこ とができます。 日本語版PDF         英語版PDF
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    Risk Oversight vol.35 コンプライアンス管理のポイン
    コンプライアンス管理は、法規制や社内規則の遵守のた めの企業のプロセスから構成されます。効果的なコンプ ライアンス管理には、構築されたポリシーや手続きが意図 通りに実行されているかを経営者および取締役会に保 証するための、測定基準とその測定・モニタリングの実施 が重要です。重要なコンプライアンスリスクの効果的な 管理ができなければ、企業の対応はよくて泥縄的対応に 終始するでしょうし、最悪の場合、コンプライアンス違反を 引き起こしかねません。日本語版PDF         英語版PDF
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    Risk Oversight vol.34 変化するリスク環境
    ビジネス環境の変化に伴い、企業が直面しているリス ク環境もまた日々変化しています。世界経済フォーラム（WEF：World Economic Forum）は今年初めグロー バルリスクに関する報告書の最新版を発表しました※1。 この報告書の目的は、企業並びに公的機関が国境のな いグローバルリスクを識別し、モニタリングし、対応する能 力を高めることにあります。日本語版PDF         英語版PDF
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    Risk Oversight vol.33 「M＆Ａリスクを監視する」
    企業がM＆Aに費やす金額は実に年間 3 兆ドルを超え ますが、ある研究結果 [1] によると、70 〜 90％は期待され た成果を達成できていないと報告されています。あまり に高い失敗率といえますが、同じような失敗が繰り返され ているのもまた事実です。そこで、買収先の選定、買収 契約の締結、買収後の経営統合に関連するM＆Aリス クの軽減について取締役会によるリスク監視の役割 [2] が問題となります。英語版PDF
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    Risk Oversight vol.32 「全社的に重要なリスクを取締役会に伝達する」
    取締役はさまざまなリスクについて考えなければなりませ んが、中でも特に中心となるのは、現行事業管理上のリス ク、新規に顕在化するリスク、そして全社的に重要なリス クです。以下では、全社的に重要なリスクについて考察 します。全社的に重要なリスクとは、企業の戦略、ビジネ スモデル、現行事業の実行可能性を脅かすような上位       5〜 10 位のリスクをいいます。取締役会のリスク監視計画 の中心となるべきリスクです。日本語版PDF         英語版PDF
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