AI Pulse Survey, Vol. 5 - Il paradosso AI-persone: imparare a guidare, non a rincorrere

1. Il disallineamento nella C-suite: l'HR rischia di inseguire

Il divario non riguarda soltanto il grado di ottimismo, ma le priorità strategiche:

• CIO e CTO vedono già l'AI come una leva destinata a generare valore;
• CEO, CFO e COO convergono nella stessa direzione;
• i CHRO continuano invece a privilegiare produttività e ottimizzazione dei processi anche nel medio termine: è proprio la funzione responsabile della trasformazione della workforce a mostrare la maggiore distanza dalle aspettative del vertice.

I dati sull'outlook 2030 rendono concreto il gap. L'82% dei CHRO prevede organigrammi ibridi, contro il 93% circa degli altri leader della C-suite e il 97% di CIO e CTO. La fiducia del CHRO nella crescita dei ricavi trainata dall'AI si ferma al 71%, mentre tra i CEO raggiunge l'87%.

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Le ricadute concrete del disallineamento

• Strategia frammentata: se HR e le altre funzioni leggono in modo diverso priorità, tempi e impatto, le iniziative AI procedono senza un disegno coerente di ruoli, competenze e responsabilità.
• Valore a rischio: la tecnologia può aumentare l'efficienza, ma non trasformare il modello operativo se job design, sistemi premianti e percorsi di carriera restano invariati.
• Ruolo strategico dell'HR in discussione: se il business è costretto ad aggirare la funzione HR per attuare la propria strategia AI, questa rischia di perdere il ruolo di partner costruito negli anni.

2. Una maturità a due velocità: IT accelera, HR resta indietro

La maggior parte delle organizzazioni si concentra negli stadi intermedi della maturità AI: sperimentazione e adozione definita in workflow selezionati. Le valutazioni, però, cambiano in modo marcato per ruolo. CEO e leader IT attribuiscono livelli di maturità più elevati, mentre CFO, COO e CHRO esprimono giudizi più prudenti.

L'adozione è già molto più avanzata nell'IT e in R&D/Engineering, mentre HR, Internal Audit e Supply Chain sono in coda. Il 62% di CIO e CTO prevede che almeno metà del loro lavoro sarà AI-enabled entro tre anni, mentre solo il 5% dei CHRO effettua la stessa previsione per il lavoro HR.

Circa il 60% dei CHRO ritiene che meno di un quarto delle attività HR sarà AI-enabled, nonostante oltre l'80% delle attività della funzione sia adatto a qualche forma di automazione.

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Nell’ambito della ricerca, agli intervistati è stato chiesto di valutare il livello di maturità della propria organizzazione nell’adozione dell’AI, facendo riferimento a cinque diversi stadi. I risultati mostrano che la maggior parte delle organizzazioni si colloca nelle fasi intermedie del percorso di maturità, mentre sono ancora poche quelle che hanno raggiunto una trasformazione pienamente compiuta.

Di seguito, la classificazione dei cinque livelli di maturità dell’AI adottata da Protiviti:

1. Initial, consapevolezza ancora limitata;
2. Experimentation, piloti e proof of concept;
3. Defined, soluzioni inserite in workflow selezionati;
4. Optimisation, adozione su più funzioni e su scala;
5. Transformation, AI come motore della trasformazione dell'intera impresa.

3. Workforce AI-readiness: quando ottimismo e fiducia si scontrano con la realtà

Oltre il 75% dei rispondenti ritiene che le funzioni HR siano pronte a supportare e sostenere persone e organizzazioni AI-enabled. 
I CHRO sono però molto più cauti, segnalando che altri executive potrebbero sottostimare la complessità del ridisegno di ruoli, retribuzione, sviluppo e carriera.

• Solo il 13% dei CHRO è fortemente d'accordo sul fatto che job description e ruoli definiti siano AI-ready, contro il 28% del campione complessivo.
• Solo il 14% dei CHRO ritiene di avere adeguate capacità di learning sull’AI, contro il 36% complessivo.
• I leader IT sono i più fiduciosi: il 96% valuta positivamente la preparazione del learning e l'88% quella del disegno dei ruoli.

Il risultato è un gap strutturale: le aziende sembrano essere più propense a formare e “riprogrammare” le persone che a riprogettare il lavoro stesso: ruoli, responsabilità, incentivi e modelli retributivi non sono ancora coerenti con modalità di lavoro AI-enabled.

4. Dalla ricerca dell’efficienza alla creazione di valore: come cambiano prospettive e aspettative sull’AI

Oggi gli investimenti AI sono trainati soprattutto dall'ottimizzazione di processi e workflow (50%) e dall'aumento della produttività individuale (40%). Solo un'organizzazione su dieci indica la generazione di valore per il business come driver principale.

Nel prossimo triennio il baricentro si sposterà: la generazione di valore salirà al 52% e diventerà il primo driver, mentre processo e produttività scenderanno rispettivamente al 32% e al 16%. È il passaggio dall'ottimizzare il modo in cui si lavora al trasformare il modo in cui l'impresa crea valore. Senza readiness della forza lavoro, questa transizione rimarrà solo potenziale.

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5. Verso organizzazioni ibride: persone e worker digitali nello stesso modello operativo

Il 91% dei rispondenti si aspetta che entro il 2030 le strutture organizzative comprendano sia persone sia lavoratori digitali; l'89% prevede una riduzione del time to market per nuovi prodotti e servizi. L'AI comprimerà il lavoro in un numero inferiore di ruoli, con maggiore impatto e aspettative più elevate in termini di velocità, giudizio e qualità dell'output.

Per i manager, guidare team ibridi significherà valutare rapidamente output generati dall'AI, accompagnare le persone nel lavoro con gli strumenti, modificare i ruoli con continuità e gestire le preoccupazioni sulla sicurezza del posto di lavoro. In questo contesto giudizio, creatività ed etica diventano competenze ancora più distintive.

6. L'abilitazione delle persone diventa una capacità di leadership

Le organizzazioni meno mature puntano soprattutto su formazione e coinvolgimento. Quelle più mature si differenziano per la capacità di misurare i risultati, per leader che adottano in prima persona i comportamenti attesi e per meccanismi che riconoscono e rendono visibili i casi d'uso di successo.

Il dato modifica la natura stessa del people enablement: non basta erogare formazione. Occorre collegare KPI e sistemi di incentivazione agli outcome AI, comunicare con chiarezza il contributo dell'AI alla strategia, rendere i manager esempi visibili e consolidare nel tempo i nuovi comportamenti.

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Le sette domande per riallineare HR, C-suite e Board sull’AI

Il successo dell'AI dipenderà da “trasformazione” della forza lavoro e investimenti tecnologici. 
Board e C-suite dovrebbero quindi porsi le seguenti domande:

1. I leader della mia azienda concordano su come devono evolvere ruoli, sistemi retributivi e percorsi di carriera?
2. Modello operativo e competenze della funzione HR sono allineati alle esigenze del business?
3. La strategia di learning di ogni funzione consente un reskilling rapido e continuo?
4. Le iniziative AI guidate dal business sono coerenti con performance management, talent review, successione e politiche retributive?
5. I manager sono preparati a guidare team composti sia da persone fisiche che da lavoratori digitali?
6. Quali ostacoli stanno rallentando l'adozione dell'AI all'interno dell'HR?
7. Come può l'AI accelerare la trasformazione dell'HR e creare la capacità necessaria ad amplificarne l'impatto sull'intera impresa?

La trasformazione AI è, in ultima analisi, la trasformazione del lavoro. Anche la tecnologia più sofisticata produrrà risultati inferiori alle attese se persone, modello operativo e leadership non saranno allineati al modo in cui il lavoro sta cambiando.

Come Protiviti può supportare il cambiamento

Protiviti aiuta le organizzazioni a definire le priorità, costruire e mettere in produzione soluzioni AI capaci di generare valore misurabile. L'approccio combina innovazione, controllo e accountability, con governance solida, design responsabile, trasparenza e sicurezza lungo l'intero ciclo di vita.

L'intervento comprende anche change management e adozione: sviluppo delle competenze, trasformazione dei processi, supporto ai leader e soluzioni scalabili attraverso AI Studio, acceleratori proprietari, partner tecnologici e AI Factory.

L'obiettivo è consentire a persone e organizzazioni di imparare, adattarsi e guidare il cambiamento con fiducia.

Metodologia

La quinta edizione dell'AI Pulse Survey è stata condotta da Protiviti nell'aprile 2026. Hanno partecipato quasi 800 executive a livello globale, oltre l'80% dei quali appartenenti a C-suite. Il campione comprende CEO, CFO, COO, CIO/CTO, CHRO e altri leader funzionali e copre tutti i principali settori, con una presenza significativa di servizi finanziari, manufacturing, tecnologia, healthcare ed energia.

Le organizzazioni intervistate vanno da meno di 25 milioni a oltre 50 miliardi di dollari di ricavi annui, con una prevalenza di imprese medio-grandi. Circa il 29% dei rispondenti ha sede negli Stati Uniti; seguono Canada, Regno Unito, Messico, Francia, Germania e India, con ulteriori contributi da Italia, Australia, Giappone e numerosi Paesi di Europa, Asia-Pacifico e America Latina.