Pessoas-Chave e Contingência - Como identificar e definir

Pessoas-Chave e Contingência - Como identificar e definir
Pessoas-Chave e Contingência - Como identificar e definir

Líderes de equipe do mundo todo conhecem a sensação. A mensagem de um colega confiável que chega tarde da noite: “Aqui é o Mike. Não estou me sentindo bem. Acho que não poderei trabalhar nos próximos dias.” Tudo bem, você pensa, podemos dar um jeito nos próximos dias. O novo projeto de destaque da equipe está na fase de planejamento; por enquanto, todos os sistemas e as responsabilidades diárias de Mike estão correndo bem. Passam-se alguns dias e Mike continua afastado. O grande projeto está se aproximando do primeiro prazo visível. Ele envia por e-mail um recado do médico: “É COVID. Ficarei fora por mais duas semanas, no mínimo.” Para piorar a situação, esses 14 dias incluirão o teste mensal dos principais sistemas e interfaces, em que Mike é fundamental. O prazo do projeto não foi cumprido. Alguns sistemas começam a apresentar problemas porque o gerenciamento regular do projeto não está ocorrendo. Novamente, Mike é fundamental. E agora? Em que mais Mike é fundamental? Em menos de duas semanas, a indisponibilidade de um recurso criou problemas consideráveis para a organização.

Como determinar o risco de pessoas-chave

Conforme as preocupações com a pandemia da COVID-19 começam lentamente a se transformar, as empresas contemplam decisões críticas sobre a melhor forma de retornar ao escritório enquanto avaliam os vários riscos que surgirão em decorrência de tais decisões. Um risco associado ao retorno ao escritório é certo e se destaca entre os demais: os funcionários serão expostos a um risco elevado à medida que seu contato com outras pessoas, em ambientes não isolados, aumenta. Esse maior risco para o pessoal exige esforços de mitigação para garantir que os esforços, o foco, os objetivos e as estratégias operacionais permaneçam intactos. Como parte de um programa empresarial de gerenciamento da continuidade dos negócios, o risco de pessoas-chave deve ser considerado enquanto os planos de retomada são desenvolvidos e ativados. Tais esforços de mitigação devem incluir etapas disciplinadas, no nível da organização, para avaliar a influência do pessoal e determinar os impactos operacionais associados à possível ausência de cada funcionário. A identificação dos principais conjuntos de habilidades, a extensão do alcance em uma organização e a profundidade do conhecimento associado a cada pessoa é um conceito direto, mas desafiador, de implementar e manter.

Uma abordagem que pode ser utilizada para identificar as pessoas-chave é desenvolver um modelo de risco baseado em regras que avalie os impactos quantitativos e a probabilidade qualitativa de absentismo de cada funcionário. O uso de um modelo de risco baseado em regras permite que a organização se concentre em critérios objetivos e separe as contribuições subjetivas. Os critérios objetivos que uma organização pode considerar incluir no modelo de risco são:

  • A contribuição de um funcionário para manter ou apoiar as operações diárias e os negócios usuais
  • Responsabilidades colaterais (por exemplo, planos de continuidade de negócios, planos de recuperação de desastre)
  • Facilidade de substituição no que se refere à função principal de um funcionário e suas responsabilidades colaterais



Além disso, é importante observar que as organizações serão diferentes com base na tolerância a riscos da estrutura e da liderança. Esses critérios objetivos estabelecem uma base para a organização se desenvolver, enquanto permanece flexível o suficiente para mudar com rapidez. Para compreender o risco geral, o impacto em potencial deve ser associado à probabilidade relevante de absentismo. Durante uma pandemia, por exemplo, é importante considerar a infecção de um funcionário. No entanto, incorporar as taxas de hospitalização e a densidade populacional para determinar a probabilidade de absentismo é uma visão mais completa, capaz de corroborar as informações administrativas acionáveis. Além disso, os dados que alimentam o modelo precisam permitir atualizações regulares, pois as métricas mudarão diariamente com base nos dados de nível de estado e região disponíveis. Um recurso reconhecido para estatísticas e informações pandêmicas sobre a pandemia atual é o Painel da COVID-19 do Centro de Engenharia e Ciência de Sistemas (Center for Systems Science and Engineering, ou CSSE) na Johns Hopkins University (JHU), que fornece atualizações diárias sobre as taxas de infecção e hospitalização em nível de estado e região.

Por fim, estudando a pandemia atual como caso de uso, esse modelo se torna ainda mais relevante, já que também integra uma métrica qualitativa para permitir as nuances do que cada pessoa traz para suas funções, além dos pontos de dados tácitos e objetivos. Essa compreensão pode informar estratégias de planejamento de sucessão em organizações de qualquer tamanho.

O valor fornecido pela abordagem acima pode ser encontrado na conceituação dos impactos e do provável absentismo do funcionário. A gerência deve receber tais informações para adquirir uma percepção da força de trabalho e usá-la para informar suas decisões. Em última análise, os esforços de mitigação para o risco de pessoas-chave devem estar sob a supervisão da liderança.

Retorno ao escritório

À medida que os esforços de retorno ao escritório são planejados e implementados, existem vários fatores que a gerência deve considerar. Os primeiros passos devem ser o alinhamento claro de pelo menos um substituto para as funções e conjuntos de habilidades considerados de alto risco. Tais substitutos devem ser formalmente registrados em documentos como planos de continuidade dos negócios e recuperação de desastre. Além disso, depois que os substitutos forem identificados, é preciso implementar uma abordagem clara e disciplinada para manter os recursos afastados. Essa abordagem diminui a probabilidade de que ambos os recursos estejam indisponíveis no mesmo período. Os esforços adicionais de mitigação que afetam o risco de pessoal no retorno ao escritório podem incluir:

  • Dividir as equipes e implementar um cronograma de “trabalho em turnos”
  • Desenvolver um mapa de assentos em espaços de escritório compartilhados que limite o trabalho frente a frente e um espaçamento que não permita o distanciamento social
  • Restringir o uso de áreas comuns de recursos compartilhados (por exemplo, cafeteiras, geladeiras, espaço de conferência, salas de telefonia etc.)

Desafios

Os desafios que surgem na implementação dessa abordagem existem principalmente no nível dos dados. O formato, o design, prováveis problemas de sincronização e várias fontes de dados resultam na necessidade de uma normalização inicial. Sem essa primeira etapa, a capacidade de quantificar os critérios de impacto com precisão e objetividade diminui significativamente. Na verdade, as organizações podem constatar que, após o recebimento dos dados, a implementação de melhorias no processo talvez seja um desvio temporário, porém necessário, da abordagem planejada. Dados desatualizados necessitam de atualização; um problema de sincronização pode indicar preocupações com a integridade dos dados. Em última análise, qualquer problema com dados exigirá que uma melhoria no processo seja implementada e acionável. Pode ser difícil enfrentar os desafios de dados. No entanto, melhorias no processo desde o início são necessárias para um conjunto de dados utilizável e um modelo de risco acionável.

Desafios também podem surgir no momento de definir critérios para o modelo de risco. O modelo de risco precisa ser objetivo para gerar valor para os gerentes e a empresa. A utilização de critérios subjetivos para realizar uma análise com o modelo de risco apresenta resultados distorcidos, influenciados pelas predisposições do gerente. Os resultados distorcidos poderão influenciar desproporcionalmente a gerência e resultar em foco equivocado em funcionários que podem não estar correndo um risco maior. A melhor maneira de evitar a subjetividade quando a contribuição da gerência é necessária é incluir uma abordagem baseada em regras no modelo de risco, fundamentando o modelo na objetividade e não na subjetividade.

Pensando além da pandemia

Qualquer abordagem que avalia o risco de pessoas-chave pode (e deve) ser ampliada além do caso de uso da COVID-19. A implementação de uma ferramenta que os líderes possam utilizar para entender o risco de pessoas-chave é capaz de preparar melhor as organizações para identificar áreas de preocupação em potencial. Dizem que conhecimento é poder. Qualquer antecipação que consiga influenciar uma resposta, ao invés de uma reação, a eventos específicos (por exemplo, cones de incerteza para condições climáticas severas ou eventos localizados) pode ser extremamente valiosa. Os funcionários estão no centro de cada empresa e, a longo prazo, mantêm uma empresa funcionando. A avaliação do risco de pessoas-chave é fundamental para a longevidade de uma organização e a capacidade de suportar eventos adversos.

Esta publicação de blog apareceu originalmente no blog Technology Insights da Protiviti. Richard Colesante, da área de Consultoria em Tecnologia da Protiviti, contribuiu para esse conteúdo.

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