COVID-19: Mudança de paradigmas no conselho

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COVID-19: Mudança de paradigmas no conselho

A pandemia global de COVID-19 é uma experiência diferente de outros eventos catastróficos, como os ataques de 11 de setembro de 2001 e a crise financeira de 2007-2008. Ela está estimulando novas ideias em todos os cantos, principalmente na diretoria das empresas.

Há muitas semanas, a doença do coronavírus de 2019 (COVID-19) chamou, de fato, a atenção do mundo todo. No entanto, como quase a cada hora surgem novos desdobramentos, parece que começou há muito mais tempo conforme o mundo observa uma dor terrível e é inspirado pelas centenas de milhares de indivíduos (inclusive voluntários) que ocupam posições de pesquisa, saúde e primeiros-socorros, correndo muitos riscos para interromper todo esse sofrimento.

Se comparada a eventos catastróficos anteriores, como os ataques de 11 de setembro e a crise financeira global, a pandemia de COVID-19 é uma interrupção abrupta de nosso estilo de vida por um período indeterminado. Representando uma batalha de duas frentes — econômica e biológica — a COVID-19 é um divisor de águas em termos de impacto humano e comercial. No entanto, ela também está gerando novas ideias que podem acabar mudando os negócios convencionais e, possivelmente, impulsionar avanços positivos em longo prazo.

Principais considerações

À medida que os CEOs se concentram em gerenciar a crise, os diretores precisam abordar suas funções de consultoria de formas jamais feitas, tanto física quanto intelectualmente. Os setores com modelos de negócios que dependem de multidões e aglomerações se concentram em sua própria sobrevivência e, com a pandemia, muitos podem emergir como meras estruturas de suas antigas organizações, com a prioridade de recriar o negócio. Os setores com um sólido canal digital estão se saindo melhor que os que não têm esse recurso.

Independentemente das circunstâncias enfrentadas por uma empresa, os paradigmas estão mudando na atual diretoria virtual, à medida que as suposições básicas dos diretores, CEOs e equipes executivas sobre mercados, clientes, cadeias de suprimentos, o local de trabalho, tecnologias e outros fatores que sustentam o modelo de negócios estão passando por uma grande mudança.

Ao orientar e auxiliar o CEO durante e depois da pandemia, os diretores devem se lembrar de cinco “tendências em nível macro” que podem afetar a cultura da organização, a estratégia de lançamento no mercado, o modelo de negócios, a base de custo e a perspectiva de riscos.

O design dos locais de trabalho será reprojetado, aumentando a flexibilidade dos funcionários em muitas áreas por meio de uma experiência de trabalho virtual.  As empresas que conseguiram fazer a transição para um ambiente de trabalho remoto se envolveram em um exercício de descobertas: as videoconferências não são tão ruins no fim das contas, os funcionários estão provando ser ainda mais produtivos nesse ambiente e muitos funcionários reconhecem o impacto disso sobre a qualidade de vida. Por outro lado, as empresas que não conseguiram fazer a transição para um ambiente de trabalho remoto devido à natureza do negócio ou de seus funcionários (ou os fornecedores terceirizados que têm funções importantes, mas não são habilitados para trabalho remoto) estão enfrentando dificuldades. Essa ausência de profissionais habilitados para trabalho remoto se amplia nos setores que observam um aumento significativo de negócios (por exemplo, serviços financeiros, varejo e logística e distribuição).

Embora nem todas as funções possam ser realizadas remotamente, a experiência da pandemia faz surgir várias perguntas “por que não?”. Por exemplo, por que não fazer a transição do máximo possível de atividades da organização para um ambiente virtual? Por que não reduzir os demorados deslocamentos aos prédios de escritórios quando o trabalho pode ser feito em casa ou em um centro de trabalho com localização mais conveniente? Por que não abandonar totalmente a “mentalidade 8h às 17h” e permitir que as pessoas trabalhem onde e quando elas quiserem, responsabilizando-as pelos resultados? Por que não reduzir as viagens não essenciais?

 

Como cada setor é diferente e cada empresa está em uma posição diferente na curva da maturidade digital, essas e outras perguntas relacionadas provavelmente serão respondidas de várias formas. Mas elas são muito importantes, já que a forma como são respondidas têm grandes implicações na flexibilidade dos funcionários, na redução dos níveis de poluição, no uso de propriedades comerciais, nos tipos de tecnologia utilizados nos negócios e nos métodos de recrutamento de talentos. O efeito dominó dessas decisões afeta praticamente todos os setores, direta e indiretamente.

Os modelos de negócios precisarão se ajustar ao comportamento dos clientes/consumidores pós-pandemia. O planejamento de uma empresa relacionado às mudanças esperadas nos padrões de consumo e comportamento no mercado pós-pandemia, o efeito provável dessas mudanças sobre as ofertas da empresa e a resposta adequada a essas mudanças afetarão a capacidade que ela tem de ajustar o modelo de negócios devidamente. A empresa pensou em como a experiência da pandemia pode alterar as preferências dos clientes/consumidores? Por exemplo, os clientes/consumidores serão influenciados pelo tempo que passaram isolados em casa durante a crise ao fazer escolhas relacionadas à praticidade (por exemplo, entrega em casa, retirada na porta do estabelecimento, transmissões ao vivo, cozinhar em casa e outros comportamentos centralizados no lar)? Eles trabalharão mais de casa, já que as mudanças fundamentais no local de trabalho geram mudanças fundamentais no comportamento dos consumidores? Eles estarão mais conscientes sobre o meio ambiente ao tomar decisões de compra devido à redução drástica dos níveis de poluição durante a pandemia?

Embora, no momento, as respostas a essas e outras perguntas possam não ser totalmente claras, a avaliação que a gestão faz dessas respostas pode gerar oportunidades de inovação e melhoria da experiência do cliente e a diferenciação das ofertas da empresa. Ao orientar a gestão, é importante que os diretores perguntem se a empresa tem acesso a dados de mercado e análises confiáveis relacionados aos desejos dos clientes e consumidores, bem como às preferências deles para atender a esses desejos. Monitorar o comportamento dos compradores é de suma importância, durante a crise e depois dela.

As decisões passadas que criavam uma estreita dependência e complexidades nas cadeias de suprimentos serão revisadas. Os últimos 30 anos de interconectividade criada pela globalização resultaram no maior uso de fornecedores estratégicos de fonte única, em técnicas de entrega e fabricação just-in-time e em uma logística complexa. Essas tendências enfatizaram as relações de troca em que as considerações sobre tempo, custo e qualidade tendiam a anular as considerações sobre continuidade dos negócios. A pandemia de COVID-19 deixou tudo isso muito claro.

De agora em diante, as empresas provavelmente prestarão mais atenção a esses fatores, como a localização dos principais fornecedores; a confiabilidade de fornecedores de segundo e terceiro nível; a disponibilidade de fontes de abastecimento qualificadas e alternativas; por quanto tempo os fornecedores podem operar durante um evento catastrófico; e por quanto tempo as empresas podem operar durante uma interrupção prolongada na cadeia de suprimentos. A aquisição de materiais e componentes que são essenciais de um ponto de vista de segurança nacional, principalmente os relacionados à saúde e outras necessidades estratégicas, terão maior atenção dos setores público e privado, assim como a concentração dos principais fornecedores em determinado país ou região.

Uma cultura corporativa baseada na confiança se comprovará essencial para a resiliência de uma empresa e sua capacidade de se ajustar diante de realidades dinâmicas do mercado. Será difícil manter a confiança e ela poderá, até mesmo, precisar ser recuperada se grandes partes da força de trabalho forem dispensadas. Além disso, as organizações ágeis e capazes de se ajustar rapidamente se sairão melhor que as organizações que não conseguirem agir assim. As empresas que têm dificuldades se apegarão ao status quo, não terão um pleno entendimento dos problemas e ficarão em dúvida ao tomar decisões importantes.

A disciplina para agir de forma decisiva e refinar os planos estratégicos, comerciais e de produtos em resposta às realidades dinâmicas do mercado é essencial para uma organização resiliente. As comunicações que fluem livremente entre todos os níveis da empresa ajudam a garantir que os tomadores de decisões estejam em contato direto com a verdade inegável e, assim, possam gerar confiança, manter-se em contato com o cliente e promover uma organização resiliente que adote as mudanças. As sólidas comunicações, combinadas com uma forte cultura de inovação, posicionam as organizações para se ajustar e encontrar soluções criativas de forma mais eficaz que as organizações com uma cultura desprovida desses atributos.

As organizações que desenvolvem sua maturidade digital e garantem a higiene das tecnologias que capacitam seu ambiente de trabalho terão mais sucesso. O ambiente competitivo fez com que muitas empresas ampliem sua implementação de tecnologias digitais para inovar a experiência do cliente, digitalizar novos produtos e serviços, automatizar processos internos, melhorar as informações para a tomada de decisões e aumentar a flexibilidade do local de trabalho. À medida que os locais de trabalho virtuais e os canais digitais criam raízes, as empresas devem adotar as medidas necessárias para obter as plataformas tecnológicas que permitem que elas funcionem e protejam dados confidenciais e fluxos de informações. Uma maior vigilância é necessária para proteger a integridade das redes corporativas, sistemas e ativos de informações.

As organizações que não avançaram sua maturidade digital se deparam com o espectro de clientes que passam a recorrer a concorrentes que podem atender às suas necessidades, à medida que o mercado faz a transição para um novo equilíbrio, e que não voltam a fazer negócios com elas após a crise. Essas empresas devem evitar o adiamento das iniciativas de automação como parte dos exercícios de corte de custos, já que esses investimentos podem fazer a diferença em termos de sua competitividade durante o período de recuperação. Além disso, pode haver um foco acelerado em infraestrutura, expansão da rede e iniciativas de 5G que, por sua vez, pode liberar uma força disruptiva semelhante ao que ocorreu há mais de 20 anos, quando os pagamentos on-line e os recursos e serviços móveis desencadearam o uso do e-commerce B2C na Web.  As empresas estarão prontas? As organizações que fazem cortes nas áreas em que deveriam investir — inclusive as equipes que poderiam ajudá-las a reinventar seus negócios — correm o risco de alienar justamente as pessoas que poderiam impulsionar seu futuro, em um momento em que essas pessoas devem ser mais valorizadas do que nunca.

Essas cinco megatendências constituem uma poderosa mudança de paradigmas para os executivos de alto nível e a diretoria. À medida que a sociedade vai saindo do isolamento forçado, os mercados talvez precisem funcionar em um ambiente em que a ameaça da pandemia ainda vai existir por um tempo. À medida que os mercados finalmente evoluem para um novo equilíbrio, as empresas mais propensas a prosperar nos próximos anos são aquelas com culturas resilientes que podem abordar a dinâmica em evolução do local de trabalho e adaptar-se às necessidades, desejos e preferências dos clientes de forma inteligente e inovadora.

Questões aos conselhos

Com base nos riscos inerentes às operações da organização, o conselho deve considerar como a organização está abordando as cinco megatendências discutidas anteriormente ao orientar o CEO e a equipe executiva.



Como a ICTS Protiviti pode ajudar

À medida que a pandemia de COVID-19 continua interrompendo as atividades em todo o mundo, as organizações estão reconfigurando o local de trabalho e adotando novas práticas de negócios para se alinhar ao distanciamento social, às diretrizes de quarentena e a outros protocolos de saúde pública. Conforme elas fazem isso, enfrentam questões relacionadas à sua resiliência ao mudar para um local de trabalho distribuído, adotando medidas adequadas de segurança associadas às tecnologias capacitadoras que elas optam por utilizar e implementando mudanças contínuas nos modelos e processos de negócios que afetam a forma como vão interagir com as pessoas depois da crise. A Protiviti tem a experiência, a especialização e os conhecimentos para ajudar as empresas a enfrentar esses desafios. Podemos oferecer às empresas o acesso a talentos digitais, de inovação e do setor que podem colocar ideias disruptivas em prática, ajudando-as a repensar seus negócios não apenas em curto prazo, mas também de médio a longo prazo. As empresas podem se beneficiar da cooperação com nossos profissionais, que compartilham seus valores, têm conhecimentos e compreensão sobre as tecnologias utilizadas e podem contar com uma perspectiva de riscos. Nossa operação está totalmente adaptada à nova realidade, com nosso pessoal trabalhando remotamente durante esta crise.

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