ТЕСТОВИ ПЛАНОВЕ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА КОРОНАВИРУС КРИЗАТА

Protiviti Australia cybersecurity consulting
ТЕСТОВИ ПЛАНОВЕ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА КОРОНАВИРУС КРИЗАТА

Коя е първата истинска глобална пандемия, която ни учи на устойчивост и непрекъснатост на бизнеса? Какво работи и какво не успява в плановете за управление на извънредни ситуации в бизнеса? Какво не е обмислено адекватно? Как трябва да се коригират действията, за да се увеличи корпоративната устойчивост през периода на COVID-19?

Нашите наблюдения показват, че никой наистина не е бил готов да се справи с такъв непредсказуем сценарий като този, наложен от COVID-19. Дори най-перспективните компании, които бяха обърнали внимание преди време на въпросите за Непрекъснатостта на бизнеса и възстановяването при бедствия, често изграждаха своите планове, следвайки указанията на секторните регулации (като NIS директивата за операторите на основни услуги или BRRD и Циркулярно писмо 285/2013 за банките) или съответната литература и най-добри практики.

Това доведе до планове, подготвени за управление на примерни сценарии за прекъсване, т.е. базирани на наблюдение на реални случаи и предвидими ситуации. Никога не бихме могли да си представим сценарий със сложност, срок и сериозност, подобен на този, пред който сме изправени през последните седмици.

Тази информация, която представя първите ни разсъждения за поддържането на плановете за управление на криза във времето на Коронавируса, ще бъде последвана и от други, посветени на задълбочаване на някои аспекти, свързани с бизнеса и непрекъснатостта на работата на компаниите.


КАКВО ОТ ПЛАНОВЕТЕ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ИЗВЪНРЕДНИ СИТУАЦИИ, ПОДГОТВЕНИ "ПО ВРЕМЕ НА МИР", НЕ ИЗДЪРЖÀ „ПО ВРЕМЕТО НА КОРОНАВИРУС“?

Има няколко аспекта, които не успяха да проработят напълно в условията на тази криза. По-долу коментираме някои от по-организационен характер, така както биват наблюдавани на практика.

Управление на кризисните звена.

Управлението на кризата често се оказва слабото звено във веригата. Наличието на кризисни единици от „технически“ тип, регулирани от строги оперативни и съставни процедури, незабавно се оказа недостатъчно за управление на толкова сложна, бърза и взаимосвързана извънредна ситуация, която може да повлияе на всички аспекти на корпоративния живот.

Често се откриват специализирани звена: а) предназначени за управление на значителни кризи, но ограничени по продължителност и повлияни процеси; б) които са привилегировали външната комуникация с Органите и Заинтересованите страни, а не управлението на стратегически, организационни, управленски и дори психологически аспекти; в) чиито роли, отговорности и правомощия не са позволили да се изправи пред критичния възел на веригата за вземане на решения и командване в кризисния период. Напротив, за да бъде ефективно решен, пандемичният сценарий изисква строго и незабавно управление, основано на концентрирани решителни и оперативни лостове, на основни и навременни информационни потоци, както и на няколко ясни и непосредствени за тълкуване правила.

Компетенции и управленски умения.

В някои случаи оценката на управленските умения на субектите, участващи в управление на кризи, също се провали: няма мениджъри за всички „сезони“.

В екстремни извънредни ситуации като тази в момента, трябва да бъде привилегировано харàктерното отношение към реакцията, към склонността за работа под стрес с малко налична информация, към организационните умения и оценката на приоритетите в сравнение с класическите технически оценки.

Координация в групи.

В многонационалните компании глобалната координация на кризата показа проблеми, подобни на наблюдаваните на правителствено ниво: закъснели и некоординирани реакции. Тези проблеми бяха регистрирани преди всичко в групите със седалища в страни, засегнати едва по-късно от непредвидената ситуация с Коронавирус. В тези случаи липсата на осведоменост за истинския проблем на корпоративно ниво прехвърля тежестта на решенията и управлението върху местното управление, което не винаги е подготвено и оборудвано, за да се изправи пред такова цунами.

СПОРЕД ВАС ЗАЩО СПЕШНИТЕ МЕРКИ, ПРЕДВИДЕНИ ПРЕДИ ПАНДЕМИЯТА, СЕ ОКАЗАХА НЕАДЕКВАТНИ?

Според нас основната причина се дължи на методологичния подход, прилаган в „нормални“ времена при изграждането на Плановете за управление на кризи.

Повечето от плановете, предлагани от литературата и най-добрите практики в областта на управлението на извънредни ситуации, са основани на предвидими сценарии, обикновено свързани с липсата на процеси, офиси, доставчици и ИКТ системи, критични за непрекъснатостта на бизнеса. Крайният сценарий на пандемията никога не е бил разглеждан като аварийна ситуация сама по себе си, във всичките й аспекти, взаимовръзки и сложности. В най-добрият случай това се проследява до по-традиционните сценарии за „липса на основен персонал“ (в случай на хора, пряко засегнати от пандемията) и „недостъпност на офисите“ (в случай, че работниците не могат да стигнат до работното място). Следствието е, че ефектите и стратегиите за реакции са анализирани и дефинирани само на местна основа, тоест като се имат предвид ограничени географски райони (макар и обширни), а не на глобална основа.

По същество, както поясни СЗО през последните дни, плановете, подготвени понастоящем от компаниите, в най-добрия случай са в състояние да се справят с епидемични ситуации, локализирани в пространството и ограничени във времето (продължаващи най-много няколко седмици), но със сигурност не с пандемия, толкова обширна като сегашната.

КАКВИ ВЪНШНИ ФАКТОРИ СА ДОПРИНЕСЛИ ЗА НЕЕФЕКТИВНОСТТА НА ПЛАНОВЕТЕ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА КРИЗИ, РАЗРАБОТЕНИ ПРЕДИ КОРОНАВИРУС?

Няколко седмици след началото на извънредната ситуация наблюдаваме известна външна динамика, която със сигурност е била трудна за предвиждане, но това натоварва възможностите на компаниите за реагиране.

Глобалност на явлението.

Коронавирусът е първата наистина глобална пандемия в днешно време - няма континент, останал имунизиран срещу инфекцията. Силните взаимовръзки между пазарите и веригите за доставки са направили останалото: те варират от бизнес сектори, които веднага са регистрирали драстичен спад в оборота (като въздушен транспорт, туризъм, спорт, организация на събития и др., магазини на дребно, инфраструктура), до онези, на които се наложи да се сблъскат с огромни върхове на търсенето с последващи оперативни затруднения в производството, предлагането и дистрибуцията (като производство на медицинско оборудване, широкомащабна дистрибуция, телефонни компании и доставчици на услуги на свързаността), и накрая към тези, които ще видят последиците от кризата малко по-нататък във времето.

Реакции на правителства и местни, национални и наднационални власти.

Всеки независим орган реагира с различни и некоординирани методи и срокове, произвеждайки ефекти, които е трудно да се предвидят и контролират, по-специално върху движението на стоки и хора на местно, национално и международно ниво. Законодателната несигурност, която възникна, затруднява и все още продължава да затруднява идентифицирането на действия за стабилизиране в страната, като създава напрежение, особено в международните компании и групи.

Липса на устройства, осигуряващи здравето и безопасността на хората.

Трудността при намирането на маски, ръкавици за еднократна употреба и други средства, подходящи за ограничаване на разпространението на вируса, създава риск от прекъсване на работната дейност, по-специално за онези дейности, които не могат да се извършват при работа от разстояние или които не могат да гарантират наложените стандарти за безопасност в периода на коронавирус (като напр. разстоянието между хората, необходимо за превенция на разспространението на вируса).

Реакции на хората на работното място и в личния живот.

Усещане за страх, паника и тревожност се разпространява навсякъде сред населението, което създава ситуации на прекомерна реакция. Много от работниците, например, вече не се чувстват защитени на работното си място и настояват за прекратяване на несъществени трудови дейности. По същия начин се променят ежедневните навици в живота, пътуванията значително се намаляват, обема и видовете консумация се променят (като потреблението на гориво, градския транспорт, храненето в барове и ресторанти и т.н. се намалява в полза на други видове потребление като частни комунални услуги и доставки до дома). Всичко това има неизбежно въздействие върху националния БВП и глобалната икономика.

Наличие на основен персонал.

Дори персоналът, считан за „съществен“ от гледна точка на непрекъснатостта на бизнеса, се състои от мъже и жени, които, преди да бъдат работници, са родители или деца със семейства, за които трябва да се грижат, както и граждани със съществени потребности, които трябва да бъдат удовлетворени и които могат да станат приоритет пред нуждите на работата. Този аспект със сигурност е повлиял на осъществимостта на някои варианти за намеса, предвидени в плановете за управление на кризи.

Несигурност относно продължителността на пандемията и нейните последици.

И накрая, никой не знае точно колко дълго ще продължи тази ситуация, колко и какви ресурси ще бъдат необходими, за да се изправим пред спешната ситуация и да се върнем към нормалното. Тази несигурност прави още по-трудна както предварителната идентификация на вариантите за управление на кризисни ситуации, така и оценката на тяхната ефективност и осъществимост.

КАК ДА СЕ ОТГОВОРИ НА НОВАТА ИЗВЪНРЕДНА СИТУАЦИЯ ПРИ КОРОНАВИРУС? КОИ СА, СПОРЕД ПРОТИВИТИ, КРИТИЧНИТЕ ФАКТОРИ ЗА УСПЕХ НА ПЛАНА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПАНДЕМИЧНИ КРИЗИ?

1. УВЕРЕТЕ СЕ, ЧЕ ИМАТЕ ВЪЗМОЖНО НАЙ-ПЪЛНОТО И ОБНОВЕНО ВИЗУАЛИЗИРАНЕ НА ПАНДЕМИЧНИ РИСКОВЕ,

което включва както онези с пряко въздействие върху бизнеса (като промени в регулаторната рамка, производствените блокове, закъсненията или допълнителните разходи, свързани с логистиката, забавянето в получаване на поръчки от клиенти и др.), както и тези с косвени въздействия, произтичащи от организационни намеси или други мерки, предприети за ограничаване на разпространението на вируса (като закъснения в предоставянето на важни данни и информация за вземане на решения поради претоварване на работата на отговорните отдели, влошаване на корпоративния климат, влошаване на нивата на изпълнение на някои организационни звена, които са поставено под стрес, поради кризата). Включете в анализа всички бизнеси, всички географски области и всички процеси. Не се фокусирайте само върху веригата на доставки, върху производствените обекти или информационните системи (както се случва в традиционните планове за непрекъснатост на бизнеса и възстановяване при бедствия), а разгледайте всички аспекти на корпоративния живот - от стратегически до търговски, от финансови до юридически и договорни, от HR към тези, свързани с връзки с всички заинтересовани страни в компанията, и т.н. Повече от всякога е необходим интегриран и мултидисциплинарен подход за справяне с това предизвикателство.

2. ВЗЕМЕТЕ ПОД ВНИМАНИЕ, ЧЕ ЗНАНИЕТО КАК ДА РЕАГИРАТЕ В ТАКАВА СИТУАЦИЯ Е ПО-ВАЖНО ОТ ЗНАНИЕТО КАК ДА Я ПРЕДВИДИТЕ.

Не губете твърде много време за разработването на повече или по-малко сложни модели за прогнозиране, които биха могли да бъдат отречени още няколко часа след тяхното разработване. Когато сценариите са толкова бързи, взаимосвързани и несигурни в продължителността и степента си, и са силно зависими от променливи, които никога не са били наблюдавани досега, препоръчваме да фокусирате ресурсите и усилията си върху разработване на подходящи инструменти за бързо прекъсване на рискови ситуации с цел непрекъснатост на бизнеса. Всъщност важното е да приложите набор от индикатори, които ви позволяват да държите под контрол най-критичните области за непрекъснатост на бизнеса (като честотата на отсъствия на основния персонал, наличието на работни инструменти за работа от разстояние, наличието на защитни устройства за персонала, запаси от суровини, опаковки, готови продукти, срокове на доставка за входящи и изходящи продукти и услуги, нивото на ликвидност, договори за предоговаряне и др.), за да се активира бързо необходимото увеличение на взимане на решения във връзка с откритите нива на риск.

3. БЪДЕТЕ ГОТОВИ ДА ОТГОВОРИТЕ НА РИСКА ОТ ИНФЕКЦИЯ ЧРЕЗ СВОЕВРЕМЕННИ ДЕЙСТВИЯ, КОИТО ТРЯБВА ДА БЪДАТ ВКЛЮЧЕНИ В СЛЕДНИЯ РЕД:

(i) незабавни действия за намеса, за да се отстранят последиците от инфекция, дори предполагаема; (ii) смекчаващи действия за ограничаване на разпространението на вируса; и накрая, въз основа на наблюдаваното и наученото, (iii) превантивни действия, които да бъдат насочени към избягване на ситуации на заразяване и да бъдат променяни от време на време във връзка с конкретните рискови ситуации. Плановете за интервенция трябва да бъдат подробни, лесни за тълкуване и с ясни, предварително зададени отговорности. Също така, бъдете готови да взимате решения в условия на недостиг на информация, но винаги спазвайки законодателните ограничения, които биха могли да обусловят възможностите за намеса. За аспекти, свързани с веригата на доставки и здравето и безопасността на работното място, ние ще предоставим допълнителна информация в специализирани Insights.

4. ПОМИСЛЕТЕ ЗА ПОСТАВЯНЕ ПОД ВЪПРОС КОНТРОЛА ЗА СПЕЦИФИЧНО УПРАВЛЕНИЕ НА НАСТОЯЩАТА НЕПРЕДВИДЕНА СИТУАЦИЯ,

като непрекъснато наблюдавате ефективността на структурата и оценявате необходимите корекции. Предпочитайте наличието на стройни кризисни екипи, способни да покриват адекватно различните географски нива и бизнес направления, които са оборудвани с подходящи инструменти за бързо прекратяване на рискови ситуации и които имат възможностите да се намесят толкова бързо, колкото ситуацията изисква. Дайте предимство на отношението към реакцията и на способността за незабавно управление под стрес, в сравнение с техническите умения. Имайте строги, но ефективни насоки, и избягвайте твърде сложните процедури, които забавят гъвкавостта на действията, които в този момент са по-необходими от всякога.

5. В ПЕРИОД НА ПРЕКОМЕРНА РАБОТА ОТ РАЗСТОЯНЕ, НЕ НАМАЛЯВАЙТЕ МЕРКИТЕ ЗА ОПАЗВАНЕ НА СИГУРНОСТТА НА ДАННИ.

Приоритетът със сигурност е да се поставят възможно най-много служители в условия на работа. Но необходимостта от възприемане на методи за работа от разстояние за много кратко време не трябва да води до дерогация от правилата за сигурност на ИТ: рискът от подлагане на кибератаки и загуба на поверителни данни винаги е пред вратата и в действителност се увеличава в периоди на объркване и нестабилност, както и на по-широко използване на технологиите. Помислете само за значителното увеличение на докладите през последните седмици за уебсайтове и имейл кампании, които, разпространявайки новини и информация, свързани с Коронавирус, всъщност разпространяват злонамерени кодове. Затова дръжте високо защитата и засилете мониторинга и откриването на неприемливо поведение.

6. БАЛАНСИРАЙТЕ НЕОБХОДИМИТЕ НУЖДИ ЗА РАБОТА СЪС СЪОБРАЖЕНИЯТА ЗА СЪОТВЕТСТВИЕ.

По време на пандемичен период компаниите може да се наложи да придобият и обработват деликатни лични данни, необходими както за оценка на ефективността на мерките за ограничаване на заразяване на работното място, така и за наблюдение на продуктивността и безопасността на лицата, които упражняват работа от разстояние. Както е известно, регламентите за поверителност на данните поставят редица ограничения при обработката на лични данни, предназначени от законодателите да регулират ситуации, валидни в „мирно време“. При сценарий на пандемия, където приоритет е запазването на колективното здраве и (когато е възможно) работата, тези разпоредби могат да изглеждат частично неподходящи. Докато чакат регулаторите да изяснят противоречивите аспекти на поверителността по време на Коронавирус, компаниите ще трябва да намерят правилния компромис между необходимостта да защитят своите сътрудници и бизнеса им и излагането на рисковете от неспазване на гореспоменатото законодателство.

7. ЗАПОМНЕТЕ, ​ЧЕ ДОРИ В НЕПРЕДВИДЕНИ РИСКОВИ ПЕРИОДИ, ОТДЕЛИТЕ ЗА ВЪТРЕШЕН КОНТРОЛ И УПРАВЛЕНИЕ НА РИСКА

могат да допринесат значително за укрепването на веригата за контрол на кризата. Като се има предвид това, Вътрешният одит може например да се превърне в услуга на организацията, превръщайки планираните дейности с конкретни своевременни проверки на веригата за вземане на решения и ефективността на определените действия за отговор, като дава обратна връзка за адекватността на системите за управление на кризи и предоставяне на ръководството на полезни идеи за възможни преориентации.

8. ПОСЛЕДНО, ЗАПАЗЕТЕ ОРГАНИЗАЦИЯТА АКТИВНА И ПОДДЪРЖАЙТЕ ПОЗИТИВНА АТМОСФЕРА В КОМПАНИЯТА.

Компаниите са съставени от хора и хората трябва да продължат да се чувстват част от организацията, дори когато са принудени да се приберат вкъщи. Комуникациите са от съществено значение в условията на криза - те трябва да предават съпричастност към служителите, да информират за случващото се във фирмата, да бъдат перспективни и да дават на всички представа какво да очакват. Предлагането на нещо различно, върху което да се съсредоточите с постоянния негатив на вируса, може да бъде безценно в тези трудни времена и може да помогне за поддържане на морала на служителите и сътрудниците. Предвид значението на въздействието на кризата върху хората и работата, ще споделим по-нататъшните си размисли в специално посветен на това Insight.

В ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Кризата, причинена от COVID-19, се очертава като първият истински глобален тест за устойчивост на бизнес системата. „The triage“, необходим за откриване на рискове, приоритизиране и разпределяне на задачите, ще бъде необходимо изкуство за повечето организации през следващите седмици.

Надяваме се, че този труден опит ще помогне на цялостната система да укрепи своя капацитет за оцеляване и да измисли нови начини за правене на бизнес.

Добрата новина е, че ще успеем.

CATEGORY TOPIC:
Click here to access all series

Ready to work with us?